IV. UNA VISIÓN FUNDACIONAL DE LA CAPACITACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN: SAGRÍN S.A.

A. LA HISTORIA EMPRESARIAL

A fines de 1946 un grupo de jóvenes aspirantes a empresarios se asociaron con un industrial con trayectoria en el medio para adquirir la pequeña planta industrial de la F.R.A.L.(Fábrica de Recuperación de Algodón y Lana). Tres de ellos eran ingenieros químicos y socios en la Fábrica Nacional de Tiza, "Wilfredo G. Ponce de León & Cía", y los otros dos eran contadores.(18)

Esa asociación fue de corta duración. Desde 1948, la firma pasó a llamarse Sapriza, Grundel & Cía. y, en 1952, se fusiona con Wilfredo G. Ponce de León & Cía. En 1957 se transforma en Sociedad Anónima para, en 1979, asumir su actual designación.

Con una dificultosa identificación desde el punto de vista de la rama de actividad, dado que se afilia tanto a la textil como a la química, hoy SAGRIN S.A. produce sustancialmente algodón hidrófilo, toallas higiénicas, pañales descartables infantiles y geriátricos, mantas para relleno de tapicería y comercializa -a partir de licencias de compañías extranjeras y pago de royalties- múltiples productos en las líneas de cosméticos, farmacia, plásticos, etc. Así la representación de marcas reconocidas como NIVEA, ENO, ATRIX, LEUKOPLAST, HANSAPLAST, etc. se asocia a esta empresa nacional que inició su actividad con una reducida dotación de máquinas de fabricación de guata y una cardadora para competir en algodón hidrófilo. Este fue su principal producto desde 1950 hasta los mediados de los 70, período en el que operó exclusivamente en el mercado interno aprovechando su condición casi monopólica en el rubro. Paralelamente, y a partir de la adquisición de la Fábrica de Tiza que faculta el traslado de la planta a su actual ubicación, inicia el proceso de adquisición de licencias de compañías extranjeras que amplió notoriamente el set de productos ofertados e incorporó nuevas áreas a las actividades empresariales en forma tal que, en el presente, SAGRIN S.A. opera tanto en el ámbito estrictamente productivo como en el de la comercialización y servicios al cliente referido a los productos cuya representación detenta.

El esquema asociativo de origen -basado en las relaciones de amistad y de identidades profesionales- se ha mantenido férreamente y se ha constituido en un estilo singular de gestión. En efecto, a través de la opción por un plan de "continuidad de la Dirección" que lleva consigo el reemplazo de los miembros fundadores por sus hijos o familiares directos, se ha buscado construir una identidad filosófica de la empresa que -como se observará más adelante- se articula en torno a una concepción de la empresa como organización económica con fines sociales y a la valorización del conocimiento y del involucramiento o participación de todos los actores como condición para la construcción de la identidad comunitaria, la eficiencia y el desarrollo empresarial. En este marco, se ha previsto la sustitución de "los jóvenes empresarios de 1947" por sus herederos -reafirmando la significación de los vínculos de carácter personal y afectivo- pero entrenándolos previamente en forma minuciosa. Esta preparación complementa los estudios universitarios y de post-grado específicos en el país con la incorporación temprana en el desempeño de diversos puestos considerados claves para acceder al conocimiento pleno de la empresa y actividades de entrenamiento técnico en el exterior (desde visitas a fábricas y proveedores de equipamiento a cursos de capacitación). Este plan "se viene cumpliendo en forma muy satisfactoria asegurando, de este modo, que el cambio generacional en la conducción de la empresa (así como su continuidad filosófica) se realice sin dificultades...".(19)

B. EL CAMINO TECNOLÓGICO

Durante la década de los 70, SAGRIN S.A. transitó por un período de privilegización del área de Importación lo que se tradujo en la intensificación de la adquisición de las licencias ya comentadas. Pero, a partir de 1985 esta óptica empieza a ser equilibrada, retomando el proceso de paulatina industrialización con miras hacia la exportación para la región. Para ello se encara la innovación tecnológica de más de la mitad de la planta de ese entonces. Se adquieren cardas, equipamiento para el lavadero y para cementar las telas adhesivas, se renueva la caldera, la pañalera y se actualiza parcialmente la existente, etc. Dicho impulso innovador en el ámbito tecnológico se apoya y articula con un política de larga data de innovación en las modalidades organizativas del trabajo y de las relaciones laborales.

La búsqueda de inserción exportadora así iniciada, adquiere un impulso y sistematización más fuerte en el presente quinquenio con la renovación parcial de equipamiento en la fábrica preexistente y la adquisición de una nueva planta en la zona de Peñarol -dirigida sustancialmente a la gran producción de pañales descartables y toallas higiénicas-, destinada prioritariamente a Brasil. SAGRIN S.A. cuenta ya con un agente de ventas en dicho país y está preparando, para el próximo año, la apertura de oficinas y depósitos en Porto Alegre. Mientras en 1990, apenas el 2% de la producción estaba destinado al mercado externo, en 1997 este guarismo supera el 7%. Este crecimiento del sesgo exportador ha permitido neutralizar la caída de la venta en plaza -dada la competencia abierta con productos importados- y, lo que resulta especialmente destacable, explica la tendencia de crecimiento en su dotación, situación de excepción en un contexto nacional de clara recesión del empleo industrial.

El nuevo equipamiento fue adquirido en Alemania, pertenece a la última generación de los destinados a la elaboración de pañales pero no introduce cambios radicales en materia de proceso productivo. Esta caracterización tecnológica -línea de producción en la que la innovación está sustancialmente direccionada al incremento de la automatización y a los controles de tipo microelectrónico en procura de la mejora de calidad y la productividad- es la que determina la estrategia de formación y reclutamiento de los recursos humanos requeridos para operar la nueva planta.

Como es habitual en la empresa ante instancias de este tipo se escogió a un directivo, un ingeniero y un técnico electricista a los que se envió a la sede de la firma fabricante para que asistieran a todo el proceso de desarmado y embalaje de la maquinaria, en forma tal de habituarse y conocer en profundidad su operatoria y poder responsabilizarse de la instalación en el país. Estos tres funcionarios -capacitados directamente en el exterior por los proveedores- junto a otros cuatro trabajadores con amplia experiencia y capacitación en el proceso productivo desarrollado en la planta existente, constituyen el equipo técnico responsable de las instalaciones recientemente adquiridas y de la capacitación de los nuevos trabajadores para los que se aplicaron los criterios de reclutamiento y selección vigentes en la Compañía. O sea, no se requirieron perfiles técnicos diferentes o innovadores sino que la estrategia ha sido la actualización y perfeccionamiento de las capacidades humanas existentes para resolver el nuevo emprendimiento.

Igual procedimiento se está aplicando en el ámbito organizacional al poner en marcha un proceso reingeniería con el objetivo final de postular para obtener la ISO 9000. Dado que en las actuales circunstancias socioeconómicas, la calidad no sólo es una de las manifestaciones de las nuevas modalidades organizativas del trabajo sino que se ha transformado en factor determinante y en una de las herramientas prioritarias para enfrentar el nuevo patrón de competencia internacional, SAGRIN -que tiene muy claro que su desafío actual pasa por liderar en calidad y precio el segmento mediano del mercado afectado fuertemente por la brutal competencia de los importados, especialmente en el área de pañales- consideró imprescindible complementar los esfuerzos en materia de tecnológica dura con la revisión organizacional de los sectores de contacto con el cliente. Así se está encarando la reingeniería de 4 áreas: comercial, logística, administración y finanzas y producción partiendo de la premisa de que todos y cada uno de los afectados por las diferentes etapas del proceso, desde el diseño a la distribución y desde el marketing a la venta, deben participar en este desarrollo. El camino para la instrumentación de este cambio no difiere del elegido al incorporar nueva maquinaria: primero, durante el bienio 1995-96, se acudió a la asesoría externa para obtener un diagnóstico en profundidad y, posteriormente, se constituyó un equipo, integrado por personal de nivel intermedio y operativo de las secciones comprometidas que es el responsable -apoyado en una capacitación intensiva con fuerte base informática- de analizar en forma rigurosa cada instancia de los procesos laborales para proponer los cambios que permitan pasar de una actitud de control de la calidad del producto a la calidad del proceso. Ello exige el compromiso activo con el cambio de toda la organización y de ahí la importancia de potenciar las capacidades y calificaciones disponibles en la misma.

Esta estrategia resulta factible y exitosa no sólo por el carácter gradualista de los proceso de innovación sino, fundamentalmente, por la anticipada opción por una "dirección participativa" realizada por SAGRIN y por la apuesta a un programa continuo de capacitación concebido como fuente de motivación y de involucramiento de los trabajadores. Es precisamente por la singularidad de este modelo de cooperación creativa que esta empresa ha sido incluida en el presente estudio.

C. FILOSOFÍA EMPRESARIAL Y RELACIONES LABORALES

En la actual coyuntura, la demanda a los trabajadores de una mayor participación, autonomía y creatividad así como la disposición empresaria para instrumentar una mejor y más flexible comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos adquiere casi carácter de dogma pero, en 1973, fecha en la que SAGRIN S.A. llega a un acuerdo con sus trabajadores para implementar un Plan de Participación, no sólo constituía una alternativa estratégica de excepción sino que despertaba dudas y suspicacias respecto a sus resultados y sostenibilidad.

La propuesta, en ese entonces, era explicable por la articulación entre un equipo directivo convencido de la ecuación "producción=bienestar" y un área de Relaciones Laborales moderna y altamente profesionalizada, a cuyo frente se encontraba y se encuentra un especialista en la temática, con sólida formación.

Uno de los socios fundadores(20) explicitaba el primer factor en su discurso, pronunciado con motivo de la conmemoración de los 40 años de la Compañía, al establecer que: "(una empresa) es una institución formada por hombres organizados, que aportan capital y que aportan trabajo cuyo fin es: producción de bienes y servicios que satisfagan necesidades humanas al menor costo económico posible y al menor costo social posible... Esta dirección cree en la participación... La dirección participativa es una forma más eficiente de manejar una empresa, tanto del punto de vista económico como del punto de vista humano. Fundamentalmente porque pone a "trabajar" la mente de todos lo que forman la empresa (lo que en general no sucede o sucede en mínima parte, lo que es un desperdicio imperdonable, o sea, implica una tremenda ineficiencia)... Al poner a trabajar las mentes, mejoramos la eficiencia económica pero también la eficiencia del punto de vista humano, porque los hombres se sienten más realizados cuando aportan todo de lo que son capaces y no solamente el esfuerzo físico, en lo que, por otra parte, pueden ser sustituidos ventajosamente por máquinas. " (1986).

También la conceptualización del área de Relaciones Laborales era precisada en dicha oportunidad:

"La política laboral está integrada en el enfoque general de dirección y no es de ahora, sino que hay una historia y una tradición... La Dirección cree que el personal, todo el personal, forma parte de la Empresa... Es por esto que, para esta Dirección, las relaciones laborales son tan importantes y se manejan al más alto nivel de la Organización".

A su vez, el Gerente de Personal interpreta este mandato cuando plantea: "Como responsables del capital humano sabemos que no habrá crecimiento ni éxito empresarial sin el crecimiento, el desarrollo, la capacitación permanente y el éxito de su gente. Esto exige estimular su potencialidad y su entusiasmo, valorando su aporte como fundamental".

La conjunción de estos dos factores definió, por tanto, un proceso de modernización coherente y planificado que, reiteramos, aún en el inicio de los 90 mantenía una representación minoritaria en el universo industrial nacional y que encontró su concretización en el ya citado Plan de Participación. Esta modalidad organizacional no sólo mostró su carácter anticipatorio (en el país) con relación a los lineamientos actualmente en expansión sino su pertinencia y correlación con la lógica de acción empresarial

El Plan de Participación fue acordado con el sindicato de trabajadores y sus objetivos fueron:

1) asegurar la supervivencia dinámica de la empresa;
2) lograr una mayor participación activa y constante del personal;
3) posibilitar una participación en los resultados económicos de la empresa
4) mejorar las condiciones de trabajo.

Se desarrolló en tres etapas comenzando, en 1973 como ya se indicó, con la participación funcional destinada a estimular el involucramiento de los trabajadores en la organización y planificación del trabajo y en el control de la calidad. Este ejercicio continúa sin interrupciones hasta el presente y se organiza a nivel de cada una de las secciones que se constituyen como grupos primarios que viven la participación y hacen llegar sus sugerencias, a través de su delegado, al Comité de Participación que, actualmente, está integrado por dos representantes de la línea de envasados, un auxiliar de recursos humanos, una tramitadora, una Asistente social, un Ingeniero y el Gerente de Recursos Humanos en representación del Directorio.

La segunda etapa, implementada en 1976, estuvo destinada a la organización de la participación en el área social. La metodología es de autogestión y se desarrolla mediante la instalación de comisiones, coordinadas por el área de Recursos Humanos e integradas por dos operarios, dos administrativos y un directivo. Los trabajadores aportan su tiempo y dedicación y la empresa la infraestructura así como asistencia administrativa y técnica. Esta modalidad ha permitido ofrecer, entre otros, los siguientes servicios:

Por último, a partir de 1977, se encaró la participación económica con la finalidad de distribuir parte de la utilidad empresarial como premio anual. Se elaboró una escala que permitió la distribución de hasta el 20% de las utilidades, cuando éstas superaban el 14%. La actual coyuntura económica ha dejado sin efecto este tipo de participación aunque el directorio sigue informando de manera plena de los resultados del ejercicio, comparándolo con los anteriores y utilizando este espacio como modalidad de capacitación interna, puesto que en él se comparten y discuten los planes de desarrollo, los lineamientos en materia de personal y capacitación, etc.

En la actualidad, se está encarando una revisión del plan de capacitación a los efectos de intensificar la participación en la gestión empresarial propiamente dicha puesto que aún no hay intervención de los trabajadores en la planificación estratégica.

Esta modalidad organizativa se ha sostenido y, de acuerdo a las definiciones vigentes en la empresa, seguirá haciéndolo en el futuro, en una política de empleo, diseñada con el sindicato, que es la responsable del perfil funcional vigente y, por ende, de la determinación de las competencias comportamentales y herramentales acordes con el nivel tecnológico y organizacional buscado.

D. LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

El primer testimonio de dicha política de empleo se recoge en el análisis estadístico de la dotación. Actualmente SAGRIN S.A. cuenta con 200 trabajadores de los cuales 158 corresponden a la planta histórica. El rasgo distintivo de la misma es su crecimiento leve pero sostenido. Dicho crecimiento se compuso del logrado en la planta histórica (aproximadamente un 8%) más el correspondiente a la apertura de la nueva con lo que se obtiene, en la década 1988-1997, un guarismo del 25%. que es decididamente alto en un contexto industrial de marcada tendencia recesiva.

El segundo es la estabilidad de la estructura ocupacional que también constituye un elemento claramente diferenciador con relación a los actuales procesos de reestructura. Esta estabilidad también se registra en la escasa rotatividad de la dotación: casi el 60% de sus trabajadores tienen más de 10 años de antigüedad y más de 36 años de edad.

La tercera caracterización refiere al perfil formativo. El nivel educativo mínimo en la empresa es secundaria incompleta con una representación porcentual muy baja, concentrada en trabajadores mayores de 35 años lo que es indicativo de una exigencia alta para la cobertura del sistema educativo correspondiente a esas franjas etarias. El análisis del personal menor de 35 años testimonia los requerimientos actuales para las distintas categorías ocupacionales: ciclo básico completo para obreros no calificados; formación técnico-profesional (UTU) de segundo nivel, mayoritariamente cursos técnicos en Mecánica y Electricidad para los calificados, secundaria completa para supervisores y administrativos y universitaria completa cuando se trata de puestos de jefatura o gerenciales. En situación de ingreso, a estos niveles de la educación formal se le adicionan conocimientos informáticos los que, para el personal histórico, han sido aportados mediante capacitación interna, tal como se observará posteriormente.

Estas características resultan de los procedimientos de reclutamiento y de desarrollo de carrera instrumentados los que, a su vez, son los elementos constitutivos de la política de empleo que reflejan. En 1986, la Dirección y el Sindicato Único de Trabajadores "en el marco de sus relaciones normales y basados en la filosofía participativa establecida en la Empresa" acordaron dichos procedimientos los cuales, con ajustes, siguen vigentes hasta el presente.

El ingreso a la empresa se produce mayoritariamente a través de los puestos iniciales agrupados en cuatro categorías: cadetes, obreros no calificados, promotores de ventas y cargos técnicos o especializados.

El reclutamiento de nuevos trabajadores se realiza entre aspirantes presentados y recomendados por la dirección o por los integrantes del personal y que sean vecinos de la zona. Esta modalidad -reconfirmada en oportunidad de los ingresos masivos para la nueva planta- pone de manifiesto la importancia que se le da al aval y al conocimiento personal, así como a la búsqueda de una inserción fuerte a nivel comunitario que garantice el compromiso y la identidad trabajador-empresa, ilustrando de forma significativa la concepción social de empresa que define a SAGRIN.

Ahora bien, si el proceso de reclutamiento y selección se limitara a estos requisitos de inicio, la empresa debería ser rotulada como de comportamiento familístico en materia de política de personal. Sin embargo, se inscribe en la categorización opuesta dado que ha logrado, en forma inteligente, conjugar e integrar la valorización de lo comportamental y actitudinal con la instrumentación de procedimientos de selección rigurosos.

Dichos procedimientos apelan a los siguientes instrumentos:

1) descripción de tareas y definición de perfiles acordes: existe un plan de revisión anual de tareas con participación activa del sindicato que determina los estándares básicos de eficiencia y rendimiento así como el grado de responsabilidad en la producción de la calidad que corresponde a cada categoría, ajustándolos de acuerdo a la evolución tecnológica. Con independencia de los requisitos de habilidades y destrezas específicas se valoran especialmente las competencias comportamentales a través de la adaptación al grupo, la actitud ante las relaciones interpersonales y la disponibilidad para la capacitación y actualización permanente;

2) aplicación de técnicas objetivas de selección: son realizadas por empresas especializadas incluyendo pruebas de aptitud y manualidad, exámenes psicotécnicos, grafológicos y médicos así como informe de antecedentes laborales;

3) contrato a prueba con definición precisa de los criterios (rendimiento, adaptación, obediencia, asiduidad y puntualidad, responsabilidad, relaciones interpersonales, lealtad y fidelidad) y las expectativas de actuación que se tendrán en cuenta al evaluar el desempeño alcanzado durante dicho período.

La conjunción de reclutamiento restrictivo y personalizado con selección tecnificada y objetiva define un elevado nivel de planificación y modernización en la gestión de la fuerza de trabajo cuya singularidad radica en el hecho de ser el resultado de un acuerdo específico con el sindicato y de la coherencia y articulación que presenta con la filosofía empresarial. A su vez, también confirma el esfuerzo por sincerar la comunicación determinando con claridad lo que se espera de cada trabajador, puntualizando los alcances del mutuo compromiso, contraído en el momento mismo del ingreso.

Esta rigurosidad en la elección del nuevo trabajador se corresponde con una estrategia de desarrollo funcional igualmente precisa: la promoción mediante concurso el cual se rige por una normativa específica que establece una antigüedad empresarial mínima de dos años y evaluación de desempeño satisfactoria para ser habilitado como postulante, el que a su vez, "tendrá que cumplir con los requisitos mínimos de instrucción y con las demás exigencias técnicas, de personalidad, etc. detalladas tanto en la descripción tipo del cargo como en el propio llamado interno". Una vez finalizadas las pruebas y en disponibilidad de los informes, la Dirección empresarial retiene el poder decisorio entre los mejores candidatos para lo que apela a los antecedentes de actuación y recién, en situación de empate, resultará obligatoria la consideración de la antigüedad. Este mecanismo sin duda difiere bastante de la práctica usual en las empresas nacionales de promoción directa o por mera antigüedad.

La normativa para las promociones internas, que constituye la otra pieza clave de la política de empleo, se ha sometido a periódicas revisiones desde su implementación en 1976. Así, durante mucho tiempo, las promociones fueron cubiertas exclusivamente mediante concurso interno pero, en la actualidad y salvo para las categorías de peones y promotores, se realiza llamado mixto por lo que el mejor de adentro debe competir con el mejor aspirante externo, transformándose en otro elemento modal de motivación para la formación permanente.

E. EL ROL DE LA CAPACITACIÓN

Todo lo expuesto conduce, de manera natural, a poner en evidencia el rol fundacional que SAGRIN ha concedido a la formación y capacitación de su gente, en el entendido además que esa es una de las funciones sociales más importantes que la empresa puede desarrollar y la que le aporta mayores beneficios porque asegura una mayor y más eficiente utilización de los recursos físicos.

"Somos conscientes que lo único que nos puede salvar es el conocimiento y el involucramiento de nuestra gente en la marcha del negocio. Nuestra fortaleza es la motivación de nuestros trabajadores para aprender en forma permanente" (Gerente de Personal).

Esta convicción es la que se traduce en su política de capacitación, que se caracteriza por su amplitud temática y por la valorización que otorga a la actitud y disposición para la incorporación de conocimientos con independencia de su aplicación estricta e inmediata a la actividad empresarial. El objetivo último es el incremento del nivel formativo promedio y, por ende, el ascenso general de la estructura de calificaciones, lo que es condición de existencia en una organización que paulatinamente va eliminando las tareas estrictamente repetitivas y, por ende, descalificadas y apuesta a la participación y al involucramiento. El enunciado de base es que la "sociedad del conocimiento y la empresa flexible" requieren cada vez más de la educación de todos para poder cambiar la naturaleza de la distribución y apropiación del saber en la esfera laboral y evitar reproducir la polarización y apropiación del conocimiento por unos pocos que ha caracterizado a la empresa tradicional.

Un primer testimonio de esta conceptualización la aporta la instrumentación, en 1992, del "Año de la capacitación en SAGRIN" en el que se ofreció a todo el personal el financiamiento pleno de una acción de capacitación que podía ser libremente elegida. La única condición para dicho financiamiento era la aprobación del curso elegido. Las temáticas por las que optaron los trabajadores fueron bien diversas -Enfermería, Cocina, Repostería, Dibujo técnico, Diseño gráfico por computadora, Contabilidad, mayores niveles de especialización en Informática e Idiomas, post-grados en Consultoría de Empresa, en Marketing etc.- pero la adhesión fue total y su aplicabilidad terminó siendo muy alta dado que también en amplio el espectro de actividades sociales y comunitarias que se desarrollan en la Compañía.

Otra manifestación de la referida conceptualización es la intensidad de los vínculos que SAGRIN tiene con las instituciones educativas nacionales. Empezando por la UTU zonal a la que acuden periódicamente en búsqueda de aspirantes, siguiendo por los acuerdos de pasantías y contrataciones de becarios con el Instituto Nacional de la Juventud y el Instituto Kolping y continuando con el relacionamiento con el Instituto Tecnológico ORT, la Universidad Católica del Uruguay y la Universidad de la República. Con este nivel, se interactúa recibiendo y brindando asesoramiento e intercambio de experiencias. Por parte de las instituciones, obviamente, el apoyo es en primer lugar a nivel formativo del personal directivo y técnico y, eventualmente, en las actividades diagnósticas y de planificación. Por su lado, SAGRIN colabora y participa en las tareas de investigación y docencia encaradas por aquéllas y recibiendo de manera sistemática pasantes.

Un tercer indicador, de índole más objetiva, de la significación otorgada a la formación es la inversión. En 1996 ésta alcanzó al 1.5% de la nómina salarial lo que ubica a la empresa en los valores promedio de los países desarrollados.

1. La detección de las necesidades

La instrumentación de la capacitación está a cargo de la Gerencia de Personal que confecciona el Plan Anual a partir de la detección de necesidades realizada en forma conjunta con la línea y de la consideración de las ofertas del medio. Estas son comunicadas por circular a todo el personal que puede postularse para su realización. Con la información recogida por ambas vías se confecciona el Plan Anual.

2. Las temáticas: sus destinatarios y su modalidad organizativa

La atención de necesidades específicas se resuelve por cursos internos a medida, los que sólo excepcionalmente se realizan en horario de trabajo en el entendido que la inversión en tiempo es la contraparte que debe poner el trabajador. Entre éstos se destacan las acciones para promotores, asistentes de venta, viajantes y vendedores que periódicamente están siendo actualizados sobre nuevos productos y técnicas de marketing.

También se atiende con cursos internos la capacitación masiva en informática y en idiomas. En la actualidad funcionan 3 grupos de inglés, cada uno de 20 personas y 2 de portugués (inicial y avanzado) y la asistencia a estas dos actividades está abierta a la totalidad del personal.

Las prioridades temáticas en el bienio en curso están dirigidas a fortalecer las áreas de Servicio al Cliente, cuyo proceso de reingeniería está en marcha, y a la preparación de toda la Compañía en los procesos de calidad total que le permitan obtener la certificación del Instituto Uruguayo de Normas Técnicas. En esta línea se está trabajando a dos vías: incrementando la realización de actividades culturales y de participación crítica de todo el personal y fortaleciendo -en el cuerpo directivo y técnico- su formación en alta dirección, liderazgo basado en principios, etc.

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