3. Aprendizaje e innovación en la Empresa Multinacional

3.1. El caso de la Volkswagen de Brasil

Como se señaló anteriormente, la información de este sub ítem es el resultado de entrevistas con profesionales de la empresa subsidiaria alemana Volkswagen (VW), considerada la mayor en número de puestos de trabajo, localizada en Sao Bernardo do Campo-SP, realizadas entre septiembre y diciembre de 1997.

La Volkswagen de Brasil se instaló en el ABC paulista a finales de la década de los años cincuenta, época en que la gran mayoría de la mano de obra era originaria del interior del estado de Sao Paulo. Generalmente se trataba de personas sin escolaridad --muchos analfabetos y gran parte semianalfabeta-- y, parte del personal calificado que tenía conocimientos técnicos de nivel medio o superior eran extranjeros, muchos de ellos españoles y alemanes.

Para resolver la demanda de recursos humanos la empresa desarrolló, con el supervisor de entrenamiento, algunas estrategias para mejorar la escolaridad de sus funcionarios, al mismo tiempo que intentaba mejorar su calificación y formación. Así, con la intención de modificar el cuadro inicial, la VW implantó programas de calificación internos y programas para suplir el nivel de escolaridad del personal.

Vale destacar que la Volkswagen de Brasil viene desarrollando este tipo de acciones desde su entrada en el país, pasando por un proceso evolutivo hasta llegar a la instalación de una escuela de 1o. y 2do. grado dentro de la empresa, en 1977.

Según el instructor entrevistado, esa escuela funciona .."con el objetivo de mejorar la escolaridad del trabajador y terminar con el analfabetismo". Según el mismo instructor una meta considerada audaz es que 100% de los empleados cuenten con una escolaridad mínima de 1er. Grado, cosa que hasta hoy, no es realidad. Además de esa escuela, entre los años 1972/1973, se formó internamente, una escuela de aprendizaje en convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI), que forma menores aprendices en una profesión.

De acuerdo con el instructor, el sistema de enseñanza desarrollado por el SENAI dentro de la empresa es: "un tanto parecido con el sistema dual alemán: los alumnos llegan con una escolaridad de 1er. grado y la empresa les imparte solamente la parte profesional". El entrevistado resaltó que la VW atiende a esa población, preparando jóvenes que van siendo incorporados a la mano de obra, cada semestre.

El retorno hacia la empresa de la inversión es automático, ya que los jóvenes cuentan con una escolaridad mejor que muchos trabajadores, además de tener una formación profesional, ya que se trata de mecánicos o electricistas que en gran parte está cursando el 2do. grado. Por lo tanto, el resultado de la implantación de esa escuela es la oxigenación de la empresa, que conlleva a un aumento del nivel de formación y calificación de los trabajadores.

Por un lado, ese proceso eleva la escolaridad de la población empleada en la VW, y por otro lado, cuando se inaugura una escuela que atiende a casi 900 alumnos, la educación existente en la empresa puede transformarse, de cierta forma, por la misma escuela.

Sobre el tema de las innovaciones tecnológicas y organizacionales, resalta el hecho que la Volkswagen pasó por un proceso de transformación mucho más rápido en los años noventa, a fin de hacer frente a los vehículos importados, hecho ocasionado por la apertura del mercado brasileño. Frente a esta realidad, la empresa tuvo que adquirir tecnología avanzada y agilizar el proceso de capacitación y entrenamiento de los trabajadores que tendrían que lidiar con esa nueva tecnología.

En relación a ese aspecto los entrevistados resaltaron la introducción de un moderno concepto de organizar la producción en equipos, practicado por diversas empresas multinacionales, inclusive por otras montadoras que en breve estarán instaladas en Brasil. Según ellos, la organización en células (grupos, islas) de producción conllevan mejorías en el flujo de las tareas, proporcionando a cada miembro del equipo: i ) mayor versatilidad, creatividad, participación e integración); 2) contactos mas directos entre la lideranza y el resto de los empleados; iii) mayor dominio del proceso productivo, autonomía y desarrollo personal. Todo ello ha proporcionado una elevación de la calidad y productividad, con menores costos para la empresa.

El supervisor de producción resaltó, además, que aún existen una serie de dificultades en la integración de las actividades desarrolladas en las células de producción, ya que a pesar que los operarios tienen interés y quieren participar, les falta la preparación básica.

Este ha sido uno de los problemas por el cual las empresas han luchado por implantar la lean production, ya que una de las características fundamentales de ese nuevo concepto es la existencia de trabajadores, con, por lo menor, escolaridad básica.

Un punto interesante revelado en las entrevistas tiene que ver con los cambios en el comportamiento de las personas. Según la visión del supervisor de entrenamiento, las transformaciones en el ambiente de organización han producido rápidos cambios en el comportamiento de los trabajadores.

Como consecuencia de esta nueva realidad, el sector de entrenamiento se vio frente a dos situaciones: i) la necesidad de explicar lo que estaba sucediendo y cuál debería ser el movimiento de cada uno en la búsqueda de un nuevo conocimiento y de la nueva habilidad solicitada; y ii) la necesidad de capacitar técnicamente a los trabajadores.

El referido supervisor señala que ese nuevo proceso de conocimiento se dio a nivel general de la empresa. Por lo tanto, tal transformación se produjo con más énfasis en áreas específicas.

Siempre analizando el proceso de cambio técnico-organizacional y sus efectos sobre el comportamiento de los trabajadores, se destaca la información de que en la actualidad en la Volkswagen cuando se compra nueva tecnología, antes de que tales equipamientos sean instalados en la empresa, el área de entrenamiento imparte y entrena a el personal del área en la cual serán incorporados los nuevos equipos.

En cuanto a los entrenamientos realizados y de acuerdo a los datos obtenidos, la VW de Brasil impartió en el año 1996 cerca de 1 300 000 horas de entrenamiento. O sea, una media de casi 50 horas por empleado. En la época de la entrevista la fábrica contaba con 23 000 empleados.

Esa política de refuerzo para una formación más elevada de los trabajadores ha traído como consecuencia inmediata para la selección de personal la contratación de nuevos empleados con un mínimo de 1er. grado, habiendo gran demanda también para el 2do. grado. Según el entrevistado, en las fábricas nuevas de la VW implantadas en Sao Carlos/SP y Resende/RJ solamente se contrata personal que tenga, por lo menos, la secundaria completa.

Considerando que tal política de selección de personal tiende, gradualmente a ser incluida en las estrategias de muchas empresas multinacionales, se puede afirmar que la consecuencia directa de esa nueva demanda empresarial es la influencia en la elevación del nivel de escolaridad de la población residente en la región donde están insertas tales corporaciones multinacionales.

El supervisor de entrenamiento destacó que la sección de personal en la VW de Brasil muchas veces se realiza a través de curriculum de amigos, parientes, etc. entregados por los propios empleados a la respectiva sección de personal.

Este proceso se da así, según lo manifestado por el supervisor de recursos humanos, ya que no se quiere correr el riesgo de que se formen enormes filas a la entrada de la empresa con los centenares de desempleados del Gran Sao Paulo. En cambio cuando una vacante es muy especializada y compleja, se coloca un anuncio en el mercado, porque se tiene la certeza que son pocos los candidatos especialistas en tal área.

Siempre sobre el sistema usado por la VW de Brasil para resolver su demanda de recursos humanos cuando se instala en un país o cuando introduce innovaciones tecnológicas en el sector productivo, el supervisor de producción entrevistado direccionó su análisis hacia la nueva fábrica de la VW en Curitiba que comercializará vehículos de la AUDI.

Informó que el proceso de instalación de esa fábrica se produjo de la siguientes manera: primero la VW (Wolsburg), conjuntamente con la AUDI, negociaron todo el proceso y verificaron donde se instalaría la fábrica. En ese momento se realizaba una encuesta en la región para indentificar el nivel de formación de la población económicamente activa local. Sin duda que también se consideraron las inversiones y los subsidios que ofrece el Estado; sin embargo el tema de la formación de la población local fue fundamental.

La empresa considera ese factor principalmente porque sabe que se reducen los beneficios a ofrecer a los trabajadores. O sea, si en la VW de Sao Bernardo se ofrece becas para 1o. y 2do. grado, esta nueva fábrica en Curitiba no necesita preocuparse de ese aspecto.

Al ser indagado sobre qué factores económicos, sociales, culturales y políticos inciden sobre las modificaciones o adaptaciones introducidas en la empresa subsidiaria de la VW cuando ella se instala en el Brasil, el supervisor de entrenamiento abordó el tema del nivel tecnológico incorporado en toda nueva fábrica que viene para el Brasil, en las relaciones existentes y los problemas enfrentados debido a ese avance.

En primer lugar se analizó el tema de la cultura. Según la opinión del entrevistado, "los brasileños culturalmente no están acostumbrados a trabajar con un nivel de exigencia tan alto como el alemán", o sea, con patrones de exigencia tan elevados como en ese país. Por lo tanto, afirmó que ese rigor está siendo desarrollado, aun cuando se considera una imposición para la cultura brasileña. Según su estimación, las empresas en Brasil no tienen un patrón de calidad tan elevado porque las personas se encuentran en un proceso de crecimiento, y en los procesos productivos también se están dando cambios. Se resaltó que es preciso realizar adaptaciones tanto técnicas como gerenciales en la subsidiaria de la empresa alemana, a fin de adecuarse a la cultura local. Según sus palabras, .."la VW de Brasil en rigor importa el modelo, mas como el país donde la subsidiaria está implantada posee una cultura diferente, la subsidiaria tendrá características diferentes".

Respondiendo a la pregunta sobre la incorporación en la empresa de variables (género, raza, origen social) que favorecen la equidad en sus estrategias de formación de recursos humanos, uno de los analistas de entrenamiento entrevistados, afirma que la empresa incorpora tales variables y no discrimina. Sin embargo, lo que puede ocurrir es, por ejemplo: la VW es una empresa originariamente masculina, lo que hace que la presencia femenina sea muy pequeña. En cuanto a la cuestión racial, no existe ninguna diferencia, ya que en la VW hay representantes de todas las razas y religiones.

Acerca de la importación de modelos de formación profesional de la matriz alemana, las informaciones indican que, en la actualidad, el modelo de capacitación profesional en la VW de Brasil es absolutamente nacional. Los entrenamientos y cursos tienen como referencia el SENAI, y cuando la capacitación para una determinada tecnología es muy específica, se busca la empresa que vende tal tecnología a fin de realizar el entrenamiento. Por lo tanto, la VW de Brasil no usa ningún modelo específicamente alemán para la formación, lo que en el pasado era una exigencia de la matriz alemana.

Respecto a temas más generales sobre los cambios en los conceptos productivos y sus efectos sobre el trabajador y su calificación, el supervisor de producción informó que el ambiente de trabajo mejoró bastante, principalmente en relación a tópicos como el ruido y la contaminación del área, el lay out de algunos sectores, así como los equipamientos y el proceso de producción con la incorporación de nuevas herramientas de calidad, por ejemplo, el Control Estadístico de Procesos (CEP) y la Mantención Productiva Total (Kaizen).

Todo esto ha causado un significativo cambio en el comportamiento de los trabajadores. Como, por ejemplo, en lo que se refiere al Control Estadístico de Procesos, pues con el cambio de concepto de que la inspección se realiza por cada trabajador en todos los puntos del proceso y no solo en la fase final, los operarios tuvieron que prepararse para poder lidiar con esa nuevas herramientas de estadística, y por ende realizar el control estadístico.

Todos esos cambios condujeron a una nueva fase de aprendizaje de los trabajadores de la empresa. Se resaltó que inicialmente existían muchas dificultades, principalmente para los que no contaban con el 1er. grado completo y que necesitaban hacer cálculos matemáticos. Sin embargo, posteriormente, se percibió que aumentaron las habilidades de muchos operarios.

Un punto importante es que el modelo de entrenamiento utilizado por la VW de Brasil, era el denominado entrenamiento tipo "menu", que contaba con un plano básico general y las áreas escogían los cursos que eran importantes para ellos. Hoy ese proceso es diferente, ya que cada área analiza sus necesidades de capacitación y solicita los cursos al sector respectivo de entrenamiento. Posteriormente, el sector de entrenamiento identifica en el mercado la institución que puede desarrollar interna o externamente los cursos de entrenamiento.

Actualmente el entrenamiento en la VW de Brasil es anual, pudiendo ser dividido en 4 tipos: i) entrenamientos dirigidos para introducir nuevas tecnologías y nuevos proyectos; ii) entrenamientos dirigidos a solucionar problemas de sus áreas; iii) entrenamientos de carácter legal (por ejemplo, el curso de conducir para los choferes de camiones) y iv) entrenamientos para el perfeccionamiento continuo de una función.

Según opinión de los analistas de entrenamiento, la mayor calificación de los trabajadores brasileños se ha debido a su inserción en procesos de trabajo tecnológicamente avanzados existentes en diversas empresas multinacionales, lo que ha contribuido al desarrollo socio económico y educacional del país.

Un punto importante para el presente estudio y que fue resaltado por los entrevistados, se refiere a las estrategias utilizadas por la subsidiarias de la VW en diferentes países de América Latina. Ellas resaltan que el modelo de formación de recursos humanos desarrollado en Brasil no es igual, por ejemplo, al desarrollo en Argentina, ya que las realidades y las historias de ambos países son diferentes. Un claro ejemplo sobre este aspecto es el nivel de escolaridad, donde los argentinos están más adelantados que los brasileños. Esto hace que existan algunas estrategias de formación de recursos humanos en la VW de Brasil que no precisan desarrollarse en la VW de Argentina.

A su vez el nivel de industrialización del Brasil es mucho más desarrollado que el de la Argentina. Sin embargo, el factor que interfiere en el proceso de cambios es el mismo, es el tema de competencia de los mercados, de cómo preparar la mano de obra y de cómo hacer la empresa competitiva. En fin, el movimiento de cambios existe en ambas subsidiarias, mas en contextos diferentes, pues cada una tiene que considerar los factores históricos, culturales, sociales y educacionales del país donde está implantada.

Para concluir la parte que le cabe a la Volkswagen de Brasil, se destaca que el supervisor de entrenamiento recordó que la directoria de Recursos Humanos de la empresa es la misma en Argentina y en Brasil, y que la política en esa área es igual , a pesar de que las subsidiarias tienen autonomía para desarrollar sus propios programas de formación de recursos humanos.

3.2 El caso de la Mercedes Benz de Brasil (3)

La primera fábrica de la Mercedes- Benz (MB) implantada en Brasil fue inaugurada en septiembre de 1956, en Sao Bernardo do Campo, por el entonces presidente Juscelino Kubitschek. La segunda fábrica, destinada a la producción de ómnibuses, fue construida en Campinas en 1978. Sin embargo, durante el período de recesión económica y fuerte retracción del mercado, la MB cerró la producción de ómnibuses en Campinas y solo mantuvo la producción de plataformas y chasis de éstos, para ser ensamblados por terceros.

Con algunas décadas de actividad en el Brasil y intentando incorporar una mejor tecnología para tornar sus productos más competitivos, la MB ha hecho inversiones en la actualización de su parque productivo (a través de la compra de robots) y en el perfeccionamiento técnico de su personal.

En el año 1996 la empresa invirtió aproximadamente 17 millones de dólares en nuevos equipamientos y maquinaria. Como ejemplo, se destaca el área de fabricación de Ejes, donde además se invirtió en el entrenamiento de los trabajadores, con cerca de 100 horas por trabajador. Tales inversiones colaboraron en la intensificación de las técnicas de mejoría de calidad, como el Control Estadístico de Procesos (CEP) y Análisis de Modo y Efecto de Falla (FMEA) y la Mantención Productiva Total (TPM).

Las alteraciones estructurales aplicadas por la empresa en sus procesos de desarrollo y producción envuelven el concepto de lean production caracterizada por una nueva forma de relacionamiento con clientes, proveedores y trabajadores.

Esa reestructuración de la MB de Brasil provocó, y continua haciéndolo, una serie de cambios en la forma de conducir los servicios de los recursos humanos prestados por la empresa. Una primera actividad desarrollada como consecuencia de esa nueva realidad se inició en 1995/1996 con la ampliación del relacionamiento entre los segmentos de la fábrica y los analistas de personal, que pasaron a trabajar dentro de las áreas productivas y administrativas en tiempo casi integral.

Otra actividad desarrollada en el área de recursos humanos fue la implantación del proyecto Prisma, que ofrece atención y asistencia a los trabajadores en la misma fábrica, dando respuesta a las dudas relacionadas a la asistencia social.

El programa Tele Red Mercedes-Benz también forma parte de los cambios en la empresa. Se trata de un programa transmitido vía satélite y en un canal cerrado. Con un formato que mezcla periodismo y entrenamiento, el Tele Red tiene periodicidad semanal, alternándose en módulos técnicos y comerciales, con duración de una hora. Por tratarse de un vehículo de comunicación dinámico y de fácil acceso, el programa ha contribuido a la reducir los costos de entrenamiento, una vez que los equipos pos-venta son entrenados en el mismo lugar de trabajo.

En cuanto a las mejorías de las condiciones de trabajo, los datos revelan que existen constantes estudios desarrollados en los puestos de trabajo, inversiones en nuevos equipos y el perfeccionamiento de los procesos de producción volcados para la seguridad del trabajador. Tales mejorías involucran inversiones en: sistemas de exaustao y ventilación, iluminación, protección de maquinaria, reducción de ruidos y aire acondicionado.

La preocupación con el medio ambiente es otro factor que está siendo incorporado a las empresas a través de: i ) desarrollo de nuevas tecnologías aplicada a la producción de vehículos; ii) reducción de la emisión de gases tóxicos lanzados a la atmósfera; y iii) control de residuos sólidos y del reciclaje de la basura industrial.

Según los entrevistados, una empresa del tamaño de la MB de Brasil influencia de diversas maneras la región donde ella se inserta. Entre las actividades que caracterizan a la ligazón de la MB de Brasil con la comunidad local se destaca: i ) la tradicional "Campaña del Abrigo" que todos los inviernos recolecta piezas de ropa que son donadas a las familias carentes; ii) donación a diversas instituciones de caridad, de mesas, sillas, platos y otros productos y utensilios en desuso del restaurante de la empresa; iii) el proyecto de reciclaje de materiales desarrollados conjuntamente entre la MB de Brasil y el Centro Comunitario de la Villa Paulicéia, con la participación de los empleados y de la comunidad; iv) el "Diario de la Parroquia" que es editado trimestralmente, es un informativo distribuido por la Iglesia Nuestra Señora Aparecida.

En diciembre de 1996, las subsidiarias de la Daimler-Benz en Brasil, generaban, en conjunto, un total de 11.039 puestos de trabajo

En cuanto a los gastos con el personal en el año 1996, las referidas subsidiarias de la MB en el Brasil desembolsaron un total de 557,4 millones de reales, los que se distribuyeron de la siguiente forma:

Los datos sobre la formación de recursos humanos en las empresas subsidiarias también fueron recopilados durante la visita a la MB de Sao Bernardo do Campo.

En cuanto al nivel de escolaridad de los trabajadores de la MB de Brasil los datos del Informe Social de 1996 revelan lo siguiente:

1) Primario completo: 2 202 trabajadores
2) 1er. Grado (incluyendo completo e incompleto): 3 652 trabajadores
3) 2do. Grado (incluyendo completo e incompleto): 2 733 trabajadores
4) Superior (incluyendo completo e incompleto): 2 452 trabajadores.

Sobre esa temática se destaca que la meta de la MB del Brasil es propiciar a todos los empleados, a través del Plan MB de enseñanza básica, una formación mínima de 1er. Grado hasta en año 2000.

El plan de enseñanza básico de la MB de Brasil fue desarrollado debido a que se estaban introduciendo nuevas formas de trabajo en la empresa. Por ello, en 1995 se realizó una encuesta para identificar el grado de escolaridad de los funcionarios. Esa encuesta reveló que el 47% de los funcionarios no contaban con el 1er. grado completo y dentro de ese porcentaje, el 6% eran analfabetos.

Frente a ese cuadro, la Mercedes Benz montó un plan de enseñanza, realizando convenios con algunas escuelas. Dichos convenios se concentraron con: i) el Servicio Social de la Industria (SESI), para el suplemento de 1er. y 2do. grado con lo que se formaron hasta 1996 aproximadamente 700 funcionarios; ii) el Banco Bradesco, también con suplementos de 1er. Y 2do. Grados y iii) el Centro de Formación Profesional del SENAI, que da formación técnica en el área de mecánica y metalmecánica, incluyendo también a los hijos y hermanos de los funcionarios.

El Centro de Formación Profesional "Senai Mercedez-Benz" funciona desde 1982, pudiendo denominarse una "Unidad Escolar de Excepción". En líneas generales la MB es responsable por el costo, estrategia y equipamientos, correspondiéndole al SENAI la tecnología educacional, administración de personal y adecuación/cumplimiento de la legislación vigente.

Instalado en una de las propiedades de la MB de Sao Bernardo, el Centro posee 12 salas (entre teoría y laboratorios de hidráulica, neumática, electrónica y electrotecnia) y oficinas de mecánica general y de automóviles con 200 puestos de trabajo. Entre profesores, instructores y personal administrativo el referido Centro cuenta con 22 profesionales.

Al estar este Centro instalado al interior del parque industrial de la MB, tanto la comunidad en que se inserta, como la clientela allí atendida, poseen características bastante peculiares. El cliente "blanco" del Centro es el conjunto de todos los departamentos de producción de la MB que absorbe los aprendices para prácticas y su consecuente inserción.

Se concluye, por lo tanto, que la capacitación, perfeccionamiento y el desarrollo de recursos humanos hacen parte de las estrategias de las subsidiarias de la Daimler-Benz alemana, tanto debido a los cambios tecnológicos que demanda un trabajador técnicamente mas calificado, tanto porque la nueva estructura organizacional, dentro de los modelos de concepción de lean production exigen personas con los conocimientos y habilidades básicas fundamentales, que puedan apoyar y viabilizar las acciones de cambios.

3.3 El caso de la General Motors de Brasil.  (4)

Según Fleury & Fleury (1997) varios fueron los programas introducidos en el modelo de producción de la General Motors de Brasil (GMB), objetivando una mayor productividad y calidad. Entre esos nuevos programas se puede citar el Programa de Mejoría Continua (PMC) que ha llevado a un proceso de racionalización de la empresa.

Las técnicas de "just-in-time" también están implantándose en la GMB, mas con diferente grado de intensidad y éxito. Además de eso, los kanbans internos y las técnicas de control de calidad --principalmente el control estadístico de procesos--, son ampliamente utilizados en la empresa.

En cuanto al sistema de calidad, aun persisten algunas dificultades para su completa implementación, justificadas por los gerentes por la deficiencia educacional de los operarios, que tienen dificultades en comprender de manera clara los conceptos utilizados en las técnicas de control de calidad.

Un punto importante presentado por los autores se refiere a la instalación de un Centro de Tecnología en la GMB, en 1988. El referido Centro abarca las actividades de preparación del diseño, planificación de procesos y equipamiento e ingeniería de producción. Eso sin duda indica, un direccionamiento de la GM en dar mayor autonomía y capacidad a su subsidiaria en el Brasil. Por lo tanto, cabe destacar que los proyectos básicos de los modelos producidos por la GMB se importan de la matriz americana y en Brasil se realizan las adaptaciones que pueden involucrar tanto cambios en el diseño del vehículo hasta modificaciones de detalles.

Las células de producción fueron introducidas en el área de montaje en la GMB. Los grupos están formados por 8 a 12 operarios, con un jefe a la cabeza. Sin duda la formación de células de producción es parte del concepto de lean production introducido por la empresa.

En entrevista realizada por Hollanda Filho (1996) con el vicepresidente de la GMB, se preguntó sobre la viabilidad de aplicarse en Brasil los métodos de Lean Production, obteniendo la siguiente respuesta: …"El sistema de Lean production , puede ser integralmente aplicado en el país, y muchos de sus principios ya han sido introducidos en dos unidades de la GM local desde 1992, con resultados inmediatos, en términos de productividad y de calidad, que superaronn las expectativas. El proyecto que ha implementado progresivamente en cada área de la empresa las técnicas del lean production, es denominado Proceso de Mejoría Continúa".

El empresario enfatiza, que la resistencia de los trabajadores a la introducción de esas técnicas que la existente en los Estados Unidos, lo que ha posibilitado el empleo de este modelo de "lean production" de manera mas amplia que en la gran mayoría de las unidades de la empresa de ese país.

En cuanto a las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos de la GMB, ellas han sido revisadas y perfeccionadas orientadas a: i) la estabilización de los funcionarios; ii) el involucramiento a la cultura de la empresa y su continuo desarrollo. Por lo tanto, las inversiones en entrenamiento y desarrollo también son integradas a la planificación estratégica de la General Motors de Brasil.

3.4 El caso de las subsidiarias japonesas en el Brasil

Con igual metodología que en el caso anterior, las informaciones presentadas en este subtema fueron, en su mayoría, analizadas por Carvalho (1996) a través de un estudio sobre el rol de las empresas subsidiarias japonesas en el proceso de desarrollo tecnológico de la industria brasileña.

Según el autor las inversiones directas de Japón en Brasil han aumentado relativamente. Sin embargo, el autor tiene cuidado de resaltar que tales inversiones parecen ser el resultado del crecimiento general de los flujos de las inversiones japonesas en el mundo, teniendo en vista que cayó significativamente la posición de Brasil en relación de los países destinatarios de esas inversiones.

En cuanto a las inversiones directas en el Brasil, los japoneses ocupan el 3er. lugar, estando por debajo de los norteamericanos y alemanes. Por lo tanto, las empresas brasileñas controladas por japoneses no están entre las mayores del país. Solamente 6 de ellas se encuentran entre las 500 mayores empresas brasileñas en ventas, con lo cual se puede afirmar que las subsidiarias japonesas en el Brasil son, generalmente, bastante menores que sus equivalentes norteamericanas y europeas.

Las empresas japonesas son consideradas por sus proveedores como las más exigentes, lo que puede estar acarreando situaciones delicadas, especialmente a los pequeños proveedores brasileños. Sin embargo, un punto positivo es el proceso de transferencia de tecnología de las subsidiarias japonesas para las empresas proveedoras, lo cual se produce por medio de informaciones escritas (diseños y especificaciones de materiales y productos).

A su vez, la influencia de las subsidiarias japonesas en la difusión de técnicas de administración flexibles japonesas en el Brasil, es considerada menor que la que es ejercida por otras subsidiarias internacionales. Sin embargo, las técnicas de gestión de personal originarias de Japón comenzaron a introducirse entre las subsidiarias japonesas en Brasil desde la década de los años ochenta, momento en que ciertas empresas comenzaron a implementar técnicas de participación de los empleados con la intención de mejorar la comunicación y crear algunas barreras a la creciente penetración del movimiento sindical.

Sólo a finales de los años ochenta e inicio de la década de los años noventa, es que las empresas japonesas comenzaron a invertir seriamente en programas de calidad y productividad. Carvalho resalta que la adopción de esas técnicas fue mucho más acentuada entre las subsidiarias japonesas que entre los proveedores brasileños. Entre las subsidiarias japonesas la adopción de técnicas que posibilitan la participación de los empleados es elevada, pues más del 50% de la muestra analizada utiliza tales técnicas.

A su vez, el proceso de adopción de esas técnicas fue inducido por las subsidiarias en las empresas proveedoras, por la necesidad de alcanzar los requisitos de calidad y costo requeridos por sus clientes.

La implementación de los programas de calidad y productividad también condujeron a las empresas proveedoras brasileñas a invertir mayormente en el área de entrenamiento. Además del entrenamiento tradicional en el lugar de trabajo que la mayoría afirmó practicar, 68% de las empresas investigadas indicaron desarrollar otros programas con recursos internos y 48% con recursos externos.

Según Carvalho, otras técnicas típicas de gestión japonesas, como promoción basada en la antigüedad, empleo vitalicio, sistema de bonos, son mucho menos adoptadas inclusive por las subsidiarias japonesas, ya que, según el autor, su transferencia hacia otros países no es automática, ni hace sentido debido a las diferencias de situación económica, social y cultural. Otra observación señalada por el mismo autor se refiere al tema de la calificación de mano de obra operacional, la cual tiene gran relevancia entre las proveedoras para la industria automotriz.

En cuanto a los programas para nuevos empleados, bastante utilizados por las empresas japonesas para garantizar la socialización de los jóvenes a la cultura de la empresa, se observó que la técnica es poco utilizada por las empresas proveedoras brasileñas. Solo 30% de las entrevistadas declararon desarrollar programas sistemáticos de entrenamiento para nuevos empleados.

De manera general, la necesidad de inversión en el proceso de calificación de mano de obra, inclusive en la creación de programas de educación básica, es considerada por las empresas entrevistadas como la mayor dificultad con relación a la mano de obra operacional.

Corroborando con la postura de que la empresa subsidiaria japonesas parece no estar constituyendo importante vehículo inductor de los cambios en las técnicas de gerenciamiento de personal de las empresas proveedoras entrevistadas, Carvalho observó un reducido número de ellas (12%) que desarrollarían programas de entrenamiento junto a empresas subsidiarias japonesas clientes.

Sin embargo, según Carvalho, cerca de 40% de las empresas entrevistadas informó que sus funcionarios recibieron entrenamiento en las instalaciones de la subsidiaria japonesa, y un número mayor (50%) afirmó que técnicos de la empresa subsidiaria japonesas estuvieron en la empresa para desarrollar actividades en sus instalaciones. Gran parte de estos casos está relacionada con la empresa automotriz Honda.

En el caso de integración de la Honda con sus proveedores, vale citar la observación de Womack (1992)..(…) las montadoras Ford y GM son las que tienen mayor grado de internalización. Sin embargo, la Honda es la que está más avanzada en la implantación de complejos de producción integrados a una amplia red de proveedores, en cada uno de los tres principales mercados regionales".

Finalmente, a pesar que la gestión de calidad es una de las áreas en que las empresas multinacionales insertas en Brasil han concentrado sus esfuerzos de reestructuración y modernización, con resultados comprobadamente significativos, los resultados de la investigación de Carvalho revelan que el papel de las subsidiarias japonesas en ese proceso fue muy pequeño.

3.5 El ejemplo de otras multinacionales

Empresas como Black & Decker y Scania, por ejemplo, también están invirtiendo en educación básica de sus funcionarios, y al mismo tiempo están admitiendo funcionarios que tengan el 2do. grado completo, como es el caso de Scania. Tal hecho es considerado novedad en las estrategias de recursos humanos de las multinacionales insertas en Brasil.

El artículo publicado en el "Diário do Grande ABC", indica que la Scania, desde 1944, sólo contrata funcionarios con 2do. grado técnico. La explicación del jefe de desarrollo de personal de la empresa es que…"No es una exigencia imposible dado el alto nivel educacional de la región". Asegura que la educación del funcionario posibilita que ejecute funciones que jamás imaginaría que fuese capaz de realizar.

Se resalta en el referido artículo que cada empleado de la Scania, tiene como media 45 horas de entrenamiento por año. En marzo de 1997, 120 funcionarios de esa empresa estaban realizando cursos técnicos en la Escuela Técnica Estadual Lauro Gomes/Sao Bernardo do Campo, de una duración de aproximadamente 2 años. Además de la formación técnica, la montadora también imparte cursos de 1ero. y 2do. grado para sus funcionarios.

En otra dirección, la subsidiaria de la empresa Ford en Brasil, según lo manifestado en el "Diário do Comércio e Indústria", ha apoyado el enriquecimiento de los curriculos de los cursos de mecánica automotriz del SENAI a través del Módulo de Entrenamiento Ford, montado en una sala especial con un automóvil y toda las herramientas necesarias tanto para su montaje como desmontaje.

El supervisor de entrenamiento de servicios de la Ford de Brasil informó que la empresa también pretende ampliar su contribución al SENAI a través de un convenio con la Asociación Brasileña de los distribuidores de la Ford, con el objetivo de donar a los principales componentes de sus vehículos a las escuelas de todo el Brasil, para apoyar el entrenamiento técnico en las salas de clase.

La empresa subsidiaria de la Fiat también ha invertido en educación en el Brasil. El diario "Gazeta Mercantil" revela que la referida empresa deberá invertir en los próximos dos años mas de US$ 5 millones de dólares en el área educacional a través del "Programa Moto Perpetuo" que abarca la enseñanza de 1ero. Y 2do. grados, conjuntamente con el Ministerio de Educación y Deporte.

El programa abarca la distribución de kits interdisciplinarios para las escuelas, los que tratan de temas como el transporte, el medio ambiente y la seguridad en el tránsito. Se resalta en el artículo que tal programa será acompañado por un centro de coordinación de la FIAT a través de visitas periódica y de encuestas.

Ese programa de la FIAT, en 1997, alcanzaba 3.5 mil escuelas, l.3 millones de alumnos y 20 millones de profesores. Según el artículo, hasta 1999, tales números aumentarán para 10 mil, 4.5 millones y 100 mil, respectivamente.

La Peugeot-Citroen avanza en la misma dirección de sus competidoras en cuanto al tema de la formación de recursos humanos. Esa empresa instalará, según el informe del diario "O Globo", dentro de su fábrica en Porto Real un centro de entrenamiento de mano de obra especializada.

El referido proyecto resulta de una asociación con el SENAI e incluye un viaje de profesionales de esta institución educacional a Francia para un entrenamiento especial.

Para el director de Operaciones del SENAI, la subsidiaria de la Citroen en el Brasil será la más moderna del grupo en el exterior y, por lo tanto, los 2 500 empleados precisan ser entrenados para operar la tecnología que la multinacional importará al Brasil.

ÍNDICE

Notas:

(3) Las informaciones contenidas en esta parte son originarias de entrevistas y documentos adquiridos durante visitas en la subsidiaria de la empresa alemana Daimler-Benz, localizada en Sao Bernardo do Campo, en diciembre de 1997.

(4) La información presentada en este acápite, salvo raras excepciones, fue analizada por Fleury & Fleury (1997) a través de una investigación realizada en la empresa automotriz General Motors de Brasil (GMB).